Category Archives: Forskning og høyere utdanning

Året da regjeringen klemte til

Høgskolene har gått igjennom en rivende utvikling.  Du kan knapt kjenne dem igjen fra noen år tilbake. De har etablert internasjonale konsortier, levert på mangeårige multipartnerprosjekter, knyttet undervisningen og forskningen tett sammen, utviklet nært samarbeid med arbeidslivet, levert relevant innovasjons- og entreprenørkompetanse, dyrket fram studentbedrifter, levert profesjonell internasjonal prosjektledelse, og tatt utfordringene fra et stadig mer heterogent og dynamisk samfunn.
analedit.com
Denne utviklingen har styrket Norge. Økt forskning i høgskolene har trukket til seg ambisiøst personale med høy utdanning, styrket forkningsbasisen for høgskolenes studieprogrammer, økt utenlandske studenters mulighet til å studere i Norge, styrket næringslivets kunnskapsgrunnlag, økt landets internasjonale samarbeid, styrket kvaliteten og relevansen på kandidatene som blir levert til arbeidslivet, styrket vår evne til å hente forskningsmidler fra EU, styrket vår evne til å bringe norsk industri inn i Europeisk samarbeid, og styrket profesjonsfagenes kvalitet og relevans.

Sammenslåinger

I takt med denne utviklingen og i takt med en skjerpet konkurranse har forventningene og kravene til institusjonene økt gradvis men tydelig, år etter år.  I denne situasjonen er det naturlig at institusjonene har søkt sammen for å styrke sine posisjoner både nasjonalt og internasjonalt, og øke sine evner til å levere på sine oppdrag.  

De siste årene har både høgskolene i Oslo og Akershus fusjonert og skapt Høgskolen i Oslo og Akershus, høgskolene i Buskerud, Vestfold og Telemark har fusjonert og skapt Høgskolen i Sørøst-Norge, Høgskolen i Bergen, Høgskolen i Sogn og Fjordane og Høgskolen Stord/Haugesund fusjonert og skapt Høgskolen på Vestlandet, og Høgskolen i Hedmark og Høgskolen i Lillehammer fusjonert og skapt Høgskolen i Innlandet. Veterinærhøgskolen har gått inn i Universitetet for miljø og biovitenskap og etablert Norges miljø- og biovitenskapelige universitet NMBU, tre høgskoler har gått inn NTNU, fire forskningsinstitutter har gått inn i Høgskolen i Oslo og Akershus, fire høgskoler inn i Universitetet i Nordland og skapt Nord universitet, fire høgskoler har gått inn i Universitetet i Tromsø, og tre verdibaserte høgskoler innen sykepleie har gått sammen med i Misjonshøgskolen og skapt VID.  I tillegg annonserte for kort tid siden Uni Research AS, Christian Michelsen Research AS, IRIS AS, Agderforskning AS og Teknova AS sine intensjoner om fusjon, noe som er et tegn på at også en videre utvikling av instituttsektoren er neste steg. 

Resultatet er en sektor med få, men store statlige institusjoner, som figuren under viser.  (I tillegg kommer spesialinstitusjonene organisert som private høyskoler og private eller statlige vitenskapelige høgskoler, som for eksempel Norges musikkhøgskole og Arkitekt og designhøgskolen.)

Figur 1: Norges universitetet og høgskoler, sortert etter antall studenter. Fargene angir om de er klassifisert som universiteter eller høgskoler. (Kilde: DBH).

Fusjonene og virksomhetsoverdragelsene vil styrke den positive prosessen både universitetene og høgskolene er i. Flere miljøer etablerer samarbeid, de tidligere høgskolemiljøene får tilgang til en sterkere FoU-infrastruktur, flere profesjonsfag blir hentet inn i universitetsstyrenes utviklingsplaner, sektoren kan forvente en tydeligere arbeidsdeling mellom campuser, og institusjonene står sterkere til å etablere gode, spissede miljøer.

Men hva nå?

Høgskolene har kommet langt i å ta igjen universitetene på forskning og forskerutdanning, mens universitetene gjennom virksomhetsoverdragelser har tatt inn store profesjonsstudier som tradisjonelt lå inn under høgskolene. I denne prosessen har universitetene og høgskolene på mange vis blitt likere hverandre.  Som figur 2 (under) viser er det nå vanskelig å forklare hvorfor Nord universitet, Universitetet i Stavanger, og Universitetet i Agder er universiteter, men ikke de største høgskolene. 

Mens figur 2 beskriver institusjonenes størrelser i forhold til hverandre, for eksempel eksternfinansiering og antall studenter, viser figur 3 hvordan institusjoner gjør det på ulike produktivitetsindikatorer (noen ganger feilaktig kalt kvalitetsindikatorer), for eksempel antall studenter per ansatt. De eldre universitetene produserer mer forskning og færre studenter per ansatt i forhold til høgskolene og de unge universitetene. Dette reflekterer ikke stort annet enn at i forhold til de ansatte ved høgskolene og de nye universitetene, har de ansatte ved de eldre universitetene mange flere rekrutteringsstillinger, mye mer tid til forskning, og mindre tid til undervisning.

Figuren viser også at det ikke er en klar separering i to typer institusjoner, men en glidende overgang fra et ytterpunkt til et annet. Langs denne overgangen er ikke universiteter og høyskoler separert på hver sin side av en et eller annet imaginært punkt. Det er derfor en utfordring hva som nå skal skje med binærmodellen. Om en institusjon er klassifisert som et universitet eller høgskole er nå et resultat av historiske tilfeldigheter.  Kartet passer absolutt ikke lenger med landskapet. 

I tillegg er det slik at høgskoletittelen er et hinder for utviklingen deres.  Spesielt gjelder dette institusjonenes arbeid med å bygge internasjonale allianser, sikre studentutvekslingsavtaler og delta i internasjonale konsortier.  I en rekke land betyr høgskoleklassifisieringen at man hverken forsker eller har forskerutdanning. Og hvordan vi skal håndtere universitet- og høgskole-skillet når det nesten ikke er høgskoler igjen er et fortsatt åpent spørsmål.

Figur2: Radargrafen viser hvordan høgskolene og de unge universitetene skårer på ulike volumindikatorer relativt til hverandre.  På hver akse er indikatoren som skårer høyest satt til 1.0, og de andres skår er vist som en andel av dette. (Kilde: DBH).

Figur 3: Radargrafen viser hvordan høgskolene og de unge universitetene skårer på ulike resultatsindikatorer relativt til hverandre.  På hver akse er indikatoren som skårer høyest satt til 1.0, og de andres skår er vist som en andel av dette. (Kilde: DBH).

Det er mange veier til Rom

Om noen uker leverer Høgskolen i Oslo og Akershus og Høgskolen i Sørøst-Norge inn sine universitetsakkrediteringssøknader, og om noen få år står Høgskolene i Innlandet og Høgskolen på  Vestlandet for tur. Da er todelingen av sektoren i praksis lagt ned og vi sitter igjen med en bred og mangefasettert universitetssektor som leverer på en mengde ulike kompetanser og styrker.

Det er så mange veier til Rom, og av grunner vi ikke alltid forstår, har vi valgt en vei som har vært snirklete, indirekte og underlig. Det vil fortsatt være et politisk prosjekt å komme i mål.  Men vi har kommet langt, og for FoU-arbeidet i sektoren innebærer endringene en betydelig styrking av fagområdene som tradisjonelt har ligget på høgskolene. Det vil Norge tjene på, det er på sin plass, og det er på tide.

For nesten to år siden skrev jeg en kommentar om endringene i universitets- og høgskolesektoren med tittelen “Du får ikke tannkremen tilbake på tuben”. 2016 var året da regjeringen klemte til, og mye mer tannkrem er ute.

Mer

En kortere versjon av denne artikkelen ble publisert i Khrono. Du kan ellers følge meg på sosiale medier:

Ledelse og strategi ved Høgskolen i Gjøvik

Strategi: Posisjonering for oppkjøp. Inspirasjon: Gründerkultur. Resultat: NTNU

Statsråd Røe Isaksen besøkte NTNU i Gjøvik første uken i 2016, og ble tatt i mot av viserektor Jørn Wroldsen. Wroldsen er den som har ført Høgskolen fra obskuritet til en høyt ansett forskningsintensiv institusjon. I dag er det ingen i Norge som har vært så lenge i toppledelsen i universitets- og høgskolesektoren som ham, fra 1997 som prorektor og deretter hele femten år som rektor fram til overdragelsen av institusjonen til NTNU for noen dager siden.

En strategi for sammenslåing

Jeg ble en del av Wroldsens ledergruppe i 2009 og fikk være med på noen helt fabelaktige og fascinerende år. Wroldsen har i hele sitt virke hatt som strategi å prioritere fram spissmiljøer, satse på kvalitet, bli svært internasjonale, og i det hele tatt å utvikle HiG til en forskningsintensiv høgskole. Ledergruppa til Wroldsen var helt enige om at høgskolens framtid ikke ville se lys ut uten å øke antall studenter og utvikle omdømmet gjennom å styrke høgskolen sterkt akademisk. En viktig komponent i dette var å vinne universitetsakkreditering.  Og gitt størrelsen og spesialiseringen til høgskolen, ville den eneste veien være igjennom å posisisjonere HiG for sammenslåing med andre, en strategi som etterhvert ble uttrykt som en utvikling mot «en attraktiv campus i et fremtidig universitet i innlandet».

Demografien var nemlig ikke på HiGs side. Mange nittenåringer ønsker å flytte til en større by og velger studier deretter; de som velger studier foran sted vil søke seg til institusjoner med sterkt omdømme.

Inspirert av gründerkultur

Men strategien måtte ta utgangspunkt i at høgskolen hadde svært små ressurser.  I Norge er ikke grunnfinansieringen til høgskolene og universitetene fordelt etter miljøenes dyktighet, potensiale eller viktighet for samfunnet, men etter hvilken institusjon man tilhører. Har man lite penger og ønsker å vokse har man noe til felles med gründerbedrifter, og HiG valgte å tenke som en. Seks ting som suksessfulle gründerbedrifter som regel gjør, og som HiG lot seg inspirere av, er

  1. Fokusér
  2. Skaff venner
  3. Skaff penger
  4. Lag bølger
  5. Løp raskt
  6. Vær heldig

Vi fokuserte og utviklet noen få samfunnsviktige fagmiljøer. Vi skaffet venner igjennom å bygge sterke internasjonale og nasjonale nettverk av støttespillere, og ansatte utlendinger med sterke akademiske nettverk. Vi prøvde å lage så mye bølger vi bare kunne, og ble dyktigere til å være i mediene.

Vi ble flinke til å løpe fort, til å starte aktiviteter, inkludert eksternfinansiert forskning og studieprogrammer. Det gjorde vi selv om ikke organisasjonen hadde det nødvendige administrative støtteapparatet ferdig. Vi hadde ikke råd til å bygge alle strukturer og støtteapparateter før vi startet aktivitetene, og for å bruke en militær metafor, så håpet vi att forsyningslinjene ville klare å ta igjen initiativene før noe gikk galt.  Jeg husker jeg presenterte strategien i Kunnskapsdepartementet, hvor jeg understreket at den hadde høy risiko. «Før eller senere vil noe gå galt, før eller senere vil dere få høre dårlige nyheter fra HiG, men det er en nødvendig konsekvens av en strategi for å bli svært gode med svært små midler. Hvis dere ikke ønsker at vi skal gjøre dette så fortell oss det nå.» Vi fikk fortsette, og Wroldsen imponerte Kunnskapsdepartementet i etatsstyringsmøtene år etter år. Når han ble spurt om risikoen, var svaret «Ja, det har høy risiko. Hva så?»

Og vi var heldige og fikk penger. Regionen gjorde en sterk innsats for å styrke høgskolene i innlandet. Planen var å bygge opp institusjonene akademisk, etablere det nødvendige antallet master- og ph.d.-programmer, fusjonere institusjonene og etablere Innlandsuniversitetet.

Fra Innlandsuniversitetet til NTNU

Men etterhvert ble fusjonsdiskusjonene anstrengte og i 2012 havarerte innlandsuniversitetsprosjektet.  Strategien hadde lenge vært å posisjonere HiG for fusjon eller virksomhetsoverdragelse, nå gjorde vi det klart at det kunne gjøres gjennom andre partnerskap. Det var en helt naturlig konsekvens av vår analyse: Innlandsuniversitet ville ikke la seg gjennomføre, men HiG ville på sikt heller ikke være levedyktig alene.

De mulige sammenslåingene var flere, med Høgskolen i Oslo og Akershus, med Lillehammer alene, i et treparts innlandsuniversitet, med Høgskolen Buskerud/Vestfold.  Men tydeligst på listen var NTNU (selv om det var mange interne diskusjoner om det).  Vi hadde tidlig samtaler på ulike plan, og allerede i februar 2013 snakket Jørn med NTNUs rektor Gunnar Bovim. Det var omtrent ett år før Røe Isaksen annonserte sin plan om konsentrasjon  i sektoren. HiG var med andre ord godt posisjonert når det politiske mulighetsrommet åpnet seg opp.

Internt kalte vi det for posisjonering for å bli «kjøpt opp». Vi mente NTNUikke kunne vokse seg større på organisk måte. Vi mente også at hvis NTNUhadde et foretaksperspektiv ville neste steg være «oppkjøp» av spesielt dyktige spissmiljøer, i geografier, fagområder og industrier hvorNTNU var underrepresentert.

Og vi hadde hadde mye på plass, med noen attributter som måtte være fristende for NTNU. Vi hadde spisskompetanse, var svært internasjonale, lå på Østlandet i nærheten av Oslo og Gardermoen, var knyttet til vareproduksjonsindustrien på Raufoss, og NTNUs søsterinstitusjon,SINTEF, var allerede etablert i nabolaget. I 2012 hadde HiG den største tildelingen av EU-midler per ansatt i hele universitets- og høgskolesektoren, hadde etablert et av Europas største akademiske miljø innen cybersikkerhet, og begynte å bli lagt merke til.

Det som skulle til

For å sette slike mål og lykkes i å nå dem, må topplederen ha sterke kvaliteter. Wroldsen har flere kvaliteter som var svært viktige for høgskolens utvikling. Han er en forsker og vitenskapsmann som forsto forskningens fundamentale posisjon i høgskolenes utvikling.  Det høres opplagt ut i dag, men det var det absolutt ikke i 1997, heller ikke i 2010.

Dessuten er Wroldsen tålmodig. Og han er helt trygg på seg selv. Kanskje det er fordi han er professor i kvantefysikk og har H.M. Kongens gullmedalje. Eller kanskje det bare er slik han er.

Men en svært viktig egenskap ved Wroldsen som ofte ikke blir lagt merke til, er at han alltid har flyttet sine medarbeidere fram i rampelyset, og ofte foran seg selv. Slik har han dyrket fram ledergrupper hvor den enkeltes motivasjon og energi ble utnyttet til det fulle. Det har et navn: Ledelse.

(Artikkelen har først stått på trykk i Oppland Arbeiderblad.) 

Tannkremen kan ikke dyttes tilbake igjen i tuben

Da jeg var helt fersk dekan, for litt over fem år siden, deltok jeg på et møte i Oslo. Foruten meg, var det bare universitetsfolk rundt bordet. Da det ble min tur, og jeg sa at jeg arbeidet på Høgskolen i Gjøvik, var det noen som fniste. Noen kommenterte på totendialekt.

Omtrent samtidig med det uheldige møtet ble jeg dratt inn i et møterom på høgskolen, og der satt forskningssjefen i Canon. Han leder en forskningsgruppe på flere tusen i Japan, men fløy fra Tokyo til Gjøvik for å snakke med forskerne i the Norwegian Colour and Visual Computing Laboratory (også kjent som ”Fargelabben”), fordi de ligger fremst i verden innen sitt fagfelt. Nå har jeg vært noen måneder på HiOA, og har sett det ene forskningsprosjektet etter det andre i høyeste internasjonal klasse. Eksempel etter eksempel, høgskole etter høgskole.

Og ingen fniser lenger. Latteren har satt seg i halsen. Mange har forstått at mye har endret seg. Sektoren har gått igjennom en revolusjon, som først og fremst høgskolene har stått for.

Høgskolene kjenner du knapt igjen fra noen år tilbake. De etablerer internasjonale konsortier, leverer på mangeårige multipartnerprosjekter, knytter undervisningen og forskningen tett sammen, utvikler nært samarbeid med arbeidslivet, leverer relevant innovasjons- og entrepenørkompetanse og legger til rette for studentbedrifter, leverer profesjonell internasjonal prosjektledelse, og i det hele tatt reflekterer den økte heterogeniteten i samfunnet og i arbeidslivet.

Men det ser ikke ut til at alle har fått dette med seg. I diskusjonen om NTNU skulle gå videre med en fusjon med høgskolene i Sør-Trøndelag, Gjøvik, Ålesund og Narvik ble et argument mot fusjon at den ville redusere antall publikasjonspoeng per ansatt ved NTNU. En viktig måleindikator. Men det er jo helt feil å måle på den måten.

Høgskoleansatte har rundt 25% forskningstid mens universitetsansatte har rundt 50% forskningstid. For å se hvor forskningsproduktive vi er, må vi selvfølgelig dele på forskningsårsverk, ikke på årsverk. Da endrer bildet seg, og det er liten eller ingen forskjell på universiteter og høgskoler, som figuren under viser (hvor universiteter vises i blått og høgskoler i oransje). Og så må vi, når vi ser på denne figuren, huske på at høgskolene har vært forskningsaktive i knapt femten år og har substansielt lavere finansiering. Og allikevel har de altså snart eliminert forskjellen. Chapeau! Jeg tar av meg hatten. Det er intet mindre enn imponerende.

publikasjoner per forskningsårsverk
Publikasjoner per forskningsårsverk, hvor det er antatt at universitetsansatte i snitt har 50% forskningstid mens høgskoleansatte i snitt har 25%.

Det har blitt meningsløst å opprettholde skillet imellom universiteter og høgskoler. Sektoren i dag er ikke todelt, den er et kontinuum, med store og små aktører med ulik profil, ulik egenart og ulik forskningsorientering. Vi har forskningsaktive og forskningsintensive høgskoler og vi har universiteter med betydelige profesjonsutdanninger. Noen har mange studenter, andre få. Noen steder forskes det mye, andre steder mindre, men de fleste stedene finner du god forskning. Og noen ganger ikke fullt så god, men dette er like sant for universitetene som for høyskolene. Det er ingen forskjell i så måte.

Grunnen til at ikke flere høgskoler får kalle seg universitet er i stor grad at de gamle universitetene motsetter seg det. De ønsker å beskytte sin merkevare. Det er forståelig egeninteresse, men ikke i samfunnets interesse. Men høgskolene som forskningsaktører har kommet for å bli. Tannkremen kan ikke dyttes inn igjen i tuben. Det er i det hele tatt underlig at noen argumenter for det. For høgskolenes forskningsutvikling styrker oss som nasjon.

Vi kan ikke levere høyere utdanning uten også å ha aktive forskere i undervisningen. Økt forskning i høgskolene trekker til seg ambisiøst personale med høy utdanning. Økt forskning i høgskolene styrker studieprogrammer (også bachelorprogrammer), internasjonalisering, utenlandske studenters mulighet til å studere i Norge (noe som er viktig for norsk næringsliv), samt Norges forskningskapasitet på anvendt forskning og profesjonsforskning. Økt forskning i høgskolene styrker også norsk industri, som gjerne ligger i nærheten av en høgskole eller et nytt universitet, og ikke ved siden av ett av de gamle breddeuniversitetene. Dermed styrker det vår eksportevne, og også vår evne til å hente forskningsmidler fra EU.

Snart kommer Kunnskapsminister Torbjørn Røe Isaksen med en melding som skal tegne opp en ny struktur for universitets- og høgskolesektoren. I samme melding vil statsråden etter all sannsynlighet også legge fram et nytt finansieringssystem for samme sektor. Røe Isaksen har en gylden anledning til å skjære igjennom sektorens nærsynte egeninteresser.

Verden har endret seg. Det er på tide å bruke riktig tall i nevneren. Det er på tide å oppheve kategoriskillet i Universitets- og høgskoleloven, skillet imellom universiteter og høgskoler, skillet som sektoren nå til de grader har vokst seg bort fra. Det er på tide å gi samme fullmakter til alle institusjonene. Og det er på tide å frigi universitetstittelen.

Tannkrem Klassenkampen 2

Et utdrag av denne artikkelen ble trykket i Klassekampens papirutgave 20. februar 2015.